晨兴资本刘芹:创业公司最多只能犯三次错误

晨兴资本刘芹:创业公司最多只能犯三次错误
创业者要坦然面对失败,但并不意味着可以无成本地试错。一个创业公司,最多只有三次犯错的机会。

天使茶馆注:创业公司犯错误值得鼓励吗?近日,晨兴资本董事总经理刘芹分享了他的看法,他提到,创业者要坦然面对失败,但并不意味着可以无成本地试错。刘芹认为,一个创业公司,最多只有三次犯错的机会。文章转自: 晨兴资本(ID:Morningsidevc)。  


有人说,所谓创业,就是在不停地犯错误。只有在不断的试错中,才能找到自己的方向。但是...犯错真的是值得鼓励的吗? 


4月23日,晨兴资本董事总经理刘芹来到混沌创新商学院,分享了他对于这一问题的看法。
刘芹说,本质上,创业是一件败率非常高的事情,因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看,一个创业公司,最多只有三次犯错的机会。 


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晨兴资本董事总经理 刘芹   

小公司和大公司最大的不同点在哪里?大公司钱多(虽然听起来是废话)。 


我们小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。 


钱少了会怎么样?我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司,哪怕当年使了这么多错误的昏招,还延续了十年,即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。 


而对于一个创业公司来说,基本上最多有三次犯大错的机会,犯完之后,这个公司就挂了。 


就那么点钱,又只有两三次的试错机会,怎么能够破局呢?对于小公司的战略规划,我有两点建议:
1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。
2、不要担心这件很小的事情没有人看得上,关键是愿景要足够大。也就是说,当下做的很小的事情,跟愿景之间必须是高度关联的。 


专注是创业公司最稀缺的资源   我有时候跟很多公司CEO在聊,他们就说今年的商业目标有几个,一二三四五。
 我说,如果只允许你干一件事,你选择哪一件事?  
 他说,没那么想过。  
 我说,没有那么想过就有问题。  
 为什么?互联网公司和很多行业有一点不一样:  
它是一个早期做减法,不断试错,验证商业模式之后;
后期再做乘法,用互联网杠杆优势,实现网络效应的过程。 


大家都知道压强和压力的关系,同样的力,面积越小,压强越大。 


最典型的例子就是一颗钉子,因为钉子的末端只有一点点,所以一锤子砸下去,就很容易就穿透了。 


而如果用大棒子,就很难穿透。所以我觉得小公司有小公司的优势,小公司的战略就是要把自己做成一根钉子,面越窄越容易穿透,事情越少越容易成功。 


 所以创业公司最考验创始人能力的就是如何做减法。  


 做减法会带来什么好处呢?  


 第一,资金最容易发挥出效果,不会被浪费。  


 第二,团队执行力不会被稀释,砸到一个方向上,一捅就破。  


做减法最大的风险是什么?我选了那个方向,但是我试错了。 


我自己的一个经验是,如果一个创业公司调整两次方向之后,整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩,创始人自己的信心也没了,融资容易陷入困境。
所以,作为创业公司的CEO最重要的职责是什么? 


不是纯粹身先士卒地去做业务,最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来,稳定下来之后,让所有员工执行的心血,形成复利效应。 


没有通过快速的试错,找到自己的方向,这是很多创业公司失败率高的核心原因。

  
小公司要做眼高手低的事情   


接下来再说愿景。我们认为小公司,一定要做眼高手低的事情。 


什么叫“眼高”?公司做战略,一定要看到20年之后。  
什么叫“手低”?要设置六个月内能实现的目标。  


好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来,为了实现这个目标,一步一步走到那里。
关于这个远期目标和近期规划的关系,我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》。那是最好的创业案例。 


大家想一想,这样一群人早早地建立了要创造新社会的愿景,但是做的事情呢,都是根据地、打游击、万里长征,这种看起来很接地气的事情。在那么困难,甚至要掉脑袋的情况下,第四次、第五次反围剿失败,开始被迫长征。 


 虽然每一步离这个愿景都好像很远,但是都是有关联的,没有偏离。这样坚持地做下去,就会有复利效应的体现。  


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目标不代表一定要做到,但所有规划都应该围绕目标来进行   


拿小米举个例子。 


我记得我们当时投完小米没多久的时候,去找雷军聊天。 


那个时候小米刚起步,手机还没开始做。雷军就和我们说,现在中国大概有一亿多部的手机销量(当时诺基亚大概差不多能有6000万部)。 


 小米这样的公司如果想在一个行业里面做到领袖地位,应该把目标设在多少?  


按我自己的理解,超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家,如果能做到40%以上,就有所谓的支配市场的能力。 


我们就问雷军的目标是什么?他说,6000万部是我们的起始的目标量。 


坦率来说,我当时怀疑他是不是在吹牛。 


在我心目中,可能第一年卖到100万部就很好了。但是我觉得雷军当时在说这个话的时候,不是在开玩笑,他在认真思考。 


 我们回过头来想一想,到底什么叫目标?  


 目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后,所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。  


所以,我们在三年左右,很快就做到6000万了。 


这个速度和那个时候雷军自己定的出发点,是有很大关系的。 


爱回收:   不要用“同比增长”   来衡量自己是否做得足够优秀   另一个我们投资的和手机有关的公司,叫做“爱回收”。 


我记得我们刚刚投资这家公司的时候,他们一天的回收量差不多在50部左右。我们投完了之后,有一次拉着公司的两个创始人在一起聊天。 


我说,你们觉得做到多少,应该是我们应该拿下的目标? 


他们说,我现在是一天50部,在未来一段时间内,可能能够做到200-300部。 


这个数字是什么意思呢,现在是50部,然后在目前的基础上做4-5倍的增长,这个增长应该是非常迅速的了。 


这种思维属于典型的增量思维。我今年是这样,然后明年要比今年有增长,用“同比增长”和“环比增长”来衡量自己是否做得足够优秀。  


我后来就和他讨论。 


我说你想一想,中国那个时候,差不多是2011年年底,中国智能手机的年销量差不多是2亿、3亿地往上翻。整个手机市场的回收量潜力至少在上亿部。 


如果要在一个市场容量上亿的行业里面来做这件事情,应该如何来给自己定目标?  


假如一亿部是长远目标,那么1000万部是不是仅仅是及格线? 


但是如果只是在和自己比,就不会去想1000万部的这个目标。而如果不这么想,就很难做到。
今年我们回过头来再看,“爱回收”已经做到了1000万部的回收量。 


 当我们后来真的把1000万当作目标的时候,我们就会发现,靠原先那种“上门”或者“邮寄”方式获取手机的覆盖率是做不到的,我们必须要往线下走。  


怎么走?其实就是在一些卖场里面,找到所谓的垃圾面积,来做回收站。 


商业地产里面的垃圾面积,对于我们来说是黄金面积,对于其他人来说,这个地段赚不到钱,但是对于我们来说,就非常合适,而且还能赚到钱。 


小公司必须心怀远大   高出发点,就会有不一样的力量    所以我拿这两个案例想说明什么呢?  
 当你真的想做一个市场,首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。  
其实我作为投资人,特别喜欢找那种非常霸气的创业者。 


 当真的有这种出发点的时候,哪怕这个公司特别小,都会有不一样的力量在里面。  

作者: | 转载: 猎云网责任编辑:小天
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